עקרון הניסוי והטעייה בכל הקשור לשיווק ופרסום, לבחירת ערוצי הפעולה ולפריסת המדיה, נידון רבות. גם מפרסם בעל ניסיון אסטרטגי לא בהכרח יכול לדעת מראש מה יעבוד בשביל חברה או עסק, והסוד הרבה פעמים טמון בפענוח הביצועים וקריאה נכונה של המפה כדי לדעת איך נכון להמשיך לצעד הבא.
זו הסיבה שמפרסמים ממליצים פעמים רבות על פריסת מדיה רחבה בתור התחלה, במיוחד כשעוסקים בשיווק דיגיטלי שהניהול שלו פשוט והעלויות שלו זולות יותר, כמובן תוך התחשבות בתקציב המיועד לשיווק ובמסה הקריטית הנדרשת בכל ערוץ כדי לקבל מספיק מידע אפקטיבי.
אז העיקרון הזה ברור כשמדובר על שיווק, אבל מה לגבי שאר התחומים בחברה? הצעדים המוצלחים ביותר שעסק (קטן כגדול) יכול לעשות לא תמיד מגיעים על ידי תכנון אסטרטגי מדויק אלא דווקא על ידי עריכת ניסיונות. לכן חשוב לשמור על ראש פתוח בנוגע למוצרים ולשירותים שהעסק מציע ללקוחותיו, לא פחות מאשר לשיווק שלהם.
חשוב לשמור על פתיחות גם אם זה אומר שצריך לוותר על המדיניות או העקרונות עליהם קמה מראש החברה. פעמים רבות זה יראה ויתור שמנוגד לכל האינסטינקטים, אבל לפעמים הוא יכול להביא לזכייה בכל הקופה. הנה הסיפורים מאחורי אמריקן אקספרס, וול מארט ורשת המלונות מריוט, שמהווים השראה לחדשנות ותעוזה.
מדוכן מיצים לרשת מלונות בינלאומית
רשת המלונות הבינלאומית מריוט החלה את דרכה בשנות העשרים במאה הקודמת, תחילה כדוכן מיצים ולאחר מכן כרשת מסעדות הכוללת תשעה סניפים ומאתיים עובדים חרוצים. ג' וילארד מריוט, הבעלים של הרשת, ניהל את תשע המסעדות, שעבדו על פי השיטות הקפדניות של החברה, שדגלה בשירות מעולה לצרכן.
על אף שהוא ידע בדיוק לאן הוא מכוון, מריוט שם לב כי אחת המסעדות, מסעדה מספר שמונה, הסמוכה לנמל התעופה של וושינגטון הבירה, מושכת אליה קהל שונה מזה המגיע ליתר הסניפים. מדובר היה על נוסעים שהיו בדרכם אל נמל התעופה, שהחלו לקנות כריכים וארוחות קלות אותם יכלו להכניס אל תיקי היד שעולים איתם למטוס.
לא הרבה זמן עבר ומספר הלקוחות בסניף רק גדל. מריוט הרהר באפשרויות העומדות בפניו וכעבור זמן קצר חתם על הסכם עם חברת התעופה איסטרן אייר, לפיו המסעדה תשלח ארוחות ארוזות, הישר אל מסלול ההמראה של המטוסים (באמצעות משאית כתומה מבהיקה הנושאת את לוגו החברה).
הניסוי כמובן הצליח ולאחר חודשים אחדים התרחב השירות וכלל גם את אמריקן איירליינס וסיפק מזון לעשרים וחמש טיסות ביום. עד מהרה מינה מריוט מנהל שעסק אך ורק בענף המתפתח הזה ושירותי המזון של החברה התפתחו מאותה הזדמנות בלתי צפויה והפכו לענף מוביל של החברה ביותר ממאה נמלי תעופה שונים. השינוי הדרמטי והמוצלח בסוג השירותים שמציעה רשת מריוט סלל את הדרך לקניית המלון הראשון של החברה, ומשם כידוע להפיכתה לרשת מלונות בינלאומית מצליחה.
חשבתם שהחזק שורד? אז תחשבו שוב
בעסקים, כמו בתחומי חיים רבים אחרים, נהוג לחשוב ש"החזק שורד" בהתבסס על תיאוריית האבולוציה של דרווין. אם נביט במינים השונים שחיים בטבע מבעד לעדשת התכנון האסטרטגי אנו עשויים להסיק שהם תוצאה של תכנון שבוצע היטב: הם מצליחים לשרוד באופן כה מוצלח משום שהם נבראו בדיוק כך ולא אחרת, כחלק מ"תוכנית כוללת".
אבל מנקודת הראות של הביולוגיה המודרנית זוהי מסקנה שגויה בתכלית ולמעשה דרווין מעולם לא טען כי החזק שורד. המהפכה הדרוויניסטית הוכיחה כי המינים ששרדו לאורך זמן לא היו החזקים ביותר (מישהו אמר דינוזאורים?), אלא בעלי יכולת ההסתגלות הגבוהה ביותר. כלומר הם לא נוצרו מראש באופן שאפשר להם לשרוד, אלא התפתחו לכך. דרווין קרא לתהליך הזה "מוטציה גנטית מקרית", בו למין יש סיכויים טובים שאחדים מצאצאיו יתאימו לתכתיבי הסביבה וישרדו.
מכת הגניבות שהזניקה את המיתוג של רשת וול מארט
רשת מריוט היא דוגמא מצוינת לאופן בו פתיחות מחשבתית יכולה ליצור שינוי מהותי בערוצי ההפצה. כאמור, המוצר נשאר דומה (כריכים וארוחות קלות), אבל ההפצה עלתה מדרגה ונעשתה בכמויות גדולות באמצעות חברות תעופה במקום דרך אנשים פרטיים.
יש מקרים בהם השינוי יכול להיות אפילו משמעותי יותר, ולבוא לידי ביטוי בשינוי הערכים של המותג. כזה הוא סיפורה של רשת השיווק הגדולה בארצות הברית – וול מארט.
נכון שכיום אופן ההתנהלות של הרשת בעייתית (בלשון המעטה), אבל אין ויכוח על כך שהיא השפיעה על ענף הקמעונאות בארצות הברית כפי שאף רשת אחרת לא הצליחה.
למעשה היא עיצבה את חוויית הקניה האמריקאית, המאופיינת, בין היתר, בברכת שלום אישית לכל קונה הנכנס לחנות ומסתיימת בכך שעובד החברה אורז ללקוחות את כל המוצרים שנקנו בקופה, מנהג שאומץ על ידי רובן המוחלט של רשתות המזון והקמעונאות באמריקה. אבל וול מארט היתה הראשונה לסגל לעצמה באופן דומיננטי וייחודי ערכים כמו שירותיות ונגישות.
לא רבים יודעים שאסטרטגיית "היחס האישי" לכל לקוח החלה בעקבות בעיה בה נתקל אחד המנהלים בחנות בלואיזיאנה, שסבלה ממכת גניבות רצינית. כפתרון החליט אותו מנהל לעשות ניסוי. הוא הציב עובד בכניסה לחנות וביקש ממנו לברך את כל הנכנסים בשלום ידידותי וחיוך רחב.
"מברך האנשים" שבזה התמצה תפקידו, נתן לכל הקונים הישרים הרגשה שהם לקוחות רצויים, ובמקביל שידר מסר לגנבים בפוטנציה, שמישהו יראה אותם אם ינסו לצאת מהחנות עם סחורה גנובה. "יחס אישי" מסוג כזה היה נהוג עד אז רק בחנויות יוקרה והיה חריג מאוד ברשתות כמו וול מארט, שמיתגו עצמן מעל הכל כחנויות דיסקאונט. והנה, הניסוי המוזר העלה תוצאות שאיש לא ציפה להשיג, ובסופו של דבר הפך למנהג קבוע בכל חנויות הרשת וליתרון תחרותי של החברה, המזוהה עמה עד היום.
היצירתיות של אמריקן אקספרס
המקרה האחרון שיובא כאן, של חברת אמריקן אקספרס, הוא דוגמא לטרנספורמציה הגדולה ביותר שעברה חברה, מבין אלה שהוזכרו. למעשה אמריקן אקספרס שינתה, לאחר 30 שנות פעילות, את כל תחום העיסוק שלה ויצאה לדרך חדשה ששמה אותה על המגרש עם השחקנים הגדולים בעולם.
החברה החלה את דרכה ב-1850 בתחום שירות משלוחים, בדומה ל-UPS של ימינו. במשך 30 שנה זה היה השירות היחיד שהציעה, עד לנקודת המפנה.
לקראת סוף המאה ה-19 החלו המחאות הדואר להיות פופולריות יותר ויותר, וכתוצאה הצטמצם הביקוש לשירותי העברת הכספים שהחברה סיפקה עד אז במכוניות משוריינות. בתגובה החליטה אמריקן אקספרס לייצר המחאת הכסף משלה וזו הפכה להצלחה בלתי צפויה – כאשר תוך שבועות ספורים נמכרו אלפי המחאות. אמריקן אקספרס החליטה לנצל את ההזדמנות ולמכור את המוצר לא רק במשרדיה אלא גם בתחנות רכבת ובחנויות כלבו. מבלי שתכננה, החלה הופכת את עצמה לחברה המספקת שירותים פיננסיים. ב-1892, עשור מאוחר יותר, יצא נשיא אמריקן אקספרס לחופשה באירופה ושם התקשה להמיר את מכתבי האשראי שלו למזומנים.
אהבה זה כואב
מקרי הבוחן האלה, על אף שהם מרתקים בפני עצמם, הם שיעור מאלף לבעלי עסקים באשר הם. רובנו נוטים להתאהב ברעיונות שלנו, בטח ובטח אם הם כבר קרמו עור וגידים והפכו למוצר או שירות במסגרת חברה שהקמנו. ההיסטוריה מוכיחה שקיבעון מהסוג הזה בעייתי, במקרה הטוב, והרסני לגורל החברה במקרה הרע.
חשוב שלאורך הדרך נבחין ברזמים שאומרים לנו שאולי צריך שינוי מהותי. למשל אם מידת החשיבות והעניין של הצרכן בקטגוריה בה אנו מצויים פחתה משמעותית. אם ישנה ירידה מתמשכת בביצועים של החברה שלנו, או אם המותג שלנו התיישן או שערכיו כבר לא רלוונטיים. סימנים אלה ואחרים, מצריכים מאיתנו לעצור לרגע ולנסות לבחון לעומק. לרוב אנו נוטים לעסוק בשאלות שיווקיות כאלה ואחרות ופחות בשאלות (הקשות יותר) אודות המוצרים והשירותים אותם אנו מציעים. אם נלמד לבחון את החברה אותה אנו מנהלים כמכלול, בין אם מדובר על חברה של איש אחד ובין אם על חברה של מאה עובדים, ובעיקר אם נלמד שמותר לנו תמיד ללכת לכיוונים חדשים לגמרי, נוכל לאפשר לחברה שלנו לגדול ולהתקיים לאורך זמן.